STEPHANE SCHNEIDER

J'identifie aujourd’hui pour un DRH de structure de taille importante, quelques challenges ou "terrains de jeu" prioritaires... Un DRH avant tout manager : cela peut sembler une évidence, mais la fonction RH est plurielle et composée d'expertises pointues. Développer une politique RH cohérente impose une pleine appropriation (j'irais jusqu'à dire adhésion) par tous les acteurs de la fonction. Pour la plupart, ils incarnent la DRH au quotidien auprès des clients internes. Les compétences managériales sont ainsi particulièrement sollicitées par un DRH dont la réussite ne peut être individuelle. Par ailleurs, la posture de conseil aux managers, l'accompagnement du changement, le déploiement d'une démarche d'amélioration de la QVT requièrent une certaine exemplarité auprès de ses propres collaborateurs. Le besoin de démonstration d'efficacité par l'exemple devient particulièrement prégnant aujourd'hui. Un équilibre à trouver entre "business partner" et relais des attentes des salariés. L'agilité dans l'entreprise, terme très actuel, est souvent perçue par les cadres dirigeants comme la capacité de l'entreprise à se transformer rapidement. La performance du DRH devient peu à peu proportionnelle au délai de conduite d'une transformation à fort impact organisationnel. L'agilité vue par les salariés est plus difficile à atteindre, mais plus intéressante. Elle est davantage perçue comme la capacité d'une organisation à remettre en cause ses schémas informationnels et décisionnels, à réduire le nombre d’interactions entre les hommes à travers des modèles hiérarchiques classiques. Nous vivons actuellement le passage de l’entreprise pyramidale à l’entreprise en réseau.